Mesure d’impact : outil de pilotage ou instrument de contrôle ?

Le constat : une pratique désormais incontournable mais sujette à de potentielles dérives 

La mesure d’impact est un passage quasi obligé pour les associations aujourd’hui. Elle a d’abord vocation à être un outil de pilotage pour les équipes : mieux comprendre ce qui fonctionne, nourrir les réflexions et les décisions stratégiques et ajuster les actions menées pour accroître l’impact social. Elle répond également à un besoin légitime de redevabilité vis-à-vis des différentes parties prenantes du projet.  

Toutefois, de nombreux dirigeants associatifs expriment leurs craintes de voir la mesure d’impact se transformer en instrument de contrôle, voire de normalisation. En effet, le cadre est souvent destiné à présenter des preuves de résultats dans une logique de suivi de la performance pour répondre essentiellement aux attentes des financeurs. Les indicateurs peuvent alors être imposés de l’extérieur, déconnectés du terrain et/ou trop lourds à produire. Ils détournent alors les équipes de leur cœur de mission. Cette exigence de reporting pousse les associations à multiplier les indicateurs, pas toujours utiles, et à dédier un temps considérable à la collecte des données.  

Ces pratiques peuvent également conduire à une forme d’instrumentalisation de la notion d’impact. L’impact social est par définition complexe, dépendant de tout un système et difficilement réductible à des indicateurs quantitatifs et standardisés. Réduire l’impact à ce qui est immédiatement quantifiable peut donner l’illusion que seuls les résultats tangibles comptent et invisibiliser des changements profonds mais essentiels. Par exemple, dans le cas d’une association œuvrant dans le champ de l’insertion professionnelle, mesurer uniquement le taux de sortie positive des bénéficiaires ne permet pas de valoriser des effets de long terme comme la confiance en soi, l’autonomisation ou la place dans la société.  

Enfin, quand la mesure d’impact est pensée uniquement pour rendre des comptes aux financeurs, elle peut freiner l’expérimentation, encourager l’auto-censure ou inciter à présenter des résultats plus que des apprentissages. Une évaluation honnête suppose aussi d’accepter qu’elle fasse ressortir des manquements et des erreurs. 

 

Faire de la mesure d’impact un véritable levier de pilotage 

Au fil des échanges, plusieurs bonnes pratiques ont émergé avec les porteurs de projet et les philanthropes : 

• Construction des indicateurs par les associations : les indicateurs les plus pertinents sont ceux définis par les équipes, en tenant compte de la maturité de l’organisation et de son contexte d’intervention. Qu’elle soit internalisée au sein de l’association ou confiée à un cabinet externe, la mesure d’impact n’est pertinente que si l’on restitue aux associations le pouvoir de définir ce qui compte.  

• Proportionnalité : le niveau d’exigence doit être adapté à la taille des structures et aux moyens disponibles. Une mesure trop lourde peut rapidement devenir contre-productive. 

• Temporalité longue : l’impact social se déploie et se mesure sur le long terme. Accepter l’incertitude et les trajectoires non linéaires est une condition clé. 

• Financement : une démarche de mesure d’impact doit être rigoureuse et donc dotée de vrais moyens, en temps humain et en ressources financières.  

• Droit à l’erreur : la mesure d’impact n’a de valeur que si elle autorise l’expérimentation, l’ajustement et la reconnaissance de ce qui ne fonctionne pas. 

Passer de la culture de la preuve à la culture de l’apprentissage 

Nos discussions ont permis de dessiner une autre voie possible : une voie dans laquelle les acteurs philanthropiques considèrent la mesure d’impact comme un outil au service du pilotage stratégique, de l’apprentissage collectif et de la transformation durable des systèmes et non comme un simple instrument de contrôle. 

 Chez Entreprendre&+, nous pensons que la mesure d’impact peut et doit être un outil de dialogue, tout en assumant une exigence élevée sur la clarté des intentions, la cohérence de la théorie du changement, la rigueur des méthodes et la capacité à piloter son organisation. Cependant nous refusons d’installer une relation fondée sur la preuve d’impact. 

Dans notre pratique, cela signifie plusieurs choses : 

• Nous sommes sensibles au fait que les actions des associations soient guidées par l’ambition d’impact mais nous ne conditionnons jamais notre financement à la production d’une mesure d’impact formalisée.   

• Nous ne demandons pas aux porteurs de projets de produire des outils de reporting dédiés à notre seul usage. 

• Grâce au mentorat, nous cheminons à leurs côtés tout en veillant à ce que l’impact reste la boussole stratégique de l’association.  

Concrètement, cela signifie faire de la mesure d’impact un outil partagé, co-construit avec les porteurs de projets, proportionné à leurs moyens et orienté vers l’apprentissage plutôt que la sanction. Cela signifie aussi accepter que la confiance ne se décrète pas par les chiffres, mais qu’elle se construit dans la durée, par la qualité du dialogue et la capacité à apprendre ensemble, organisations accompagnées comme financeurs.