Gouvernance des associations : soutien ou contre-pouvoir ?
Dans toute organisation, le rôle de la gouvernance est crucial pour permettre de grandir, de traverser les crises et de rester fidèle à sa mission. Pourtant, nous l’observons, la gouvernance est souvent négligée dans les réflexions stratégiques des dirigeants associatifs que nous accompagnons.
Quel rôle donner à ses instances de gouvernance ? Quelle composition pour une gouvernance efficace ? Comment trouver sa place en tant que fondateur.ice ?
Pour mieux décrypter les enjeux et les difficultés, nous avons organisé un moment d’échange entre nos philanthropes et des fondatrices d’associations que nous accompagnons. Voici ce que nous en retenons.
Du CA « ami » au CA décisionnaire
C’est une réalité quasi-universelle : au démarrage d’un projet, la plupart des associations forment un Conseil d’Administration composé essentiellement de proches ou de premiers soutiens, rassurant mais peu challengeant. Ce modèle, confortable dans les débuts, atteint rapidement ses limites quand l’organisation grandit, que les enjeux financiers sont plus importants, qu’il faut faire des choix et que les décisions deviennent plus complexes à prendre. La gouvernance doit alors évoluer d’un rôle consultatif, vers un rôle véritablement co-décisionnaire. Le CA ne soit pas se contenter de valider les orientations. Il s’agit alors de trouver le juste équilibre entre un CA qui valide sans questionner et un CA trop interventionniste qui entrave le travail de la direction.
« Quand on fait un changement d’échelle, il y a des portes qu’on doit refermer. La gouvernance doit devenir une instance de partage de la décision, pas seulement un garde-fou. Je souhaite y recueillir des avis, et pas seulement une validation. »
La composition du CA : entre compétences et confiance
Trouver les bons profils pour composer une gouvernance saine et robuste ne s’improvise pas. Quelques bonnes pratiques ont émergé de nos échanges entre porteurs de projets et philanthropes :
- Partir des angles morts
Plutôt que de chercher un profil idéal abstrait, il peut être utile d’identifier les sujets qui posent régulièrement un problème faute de compétences en interne et d’aller chercher pour le CA les profils qui comblent ces lacunes. Expertise métier, connaissances des politiques publiques, expérience de terrain, réseaux philanthropiques … les besoins varient selon les organisations et les équipes.
- Choisir l’inconfort
La tentation naturelle peut être de recruter des personnes qui valident sans challenger. Un bon CA doit pourtant combiner des alliés de confiance et des membres capables de remettre en cause les orientations prises de façon constructive.
- Préserver la mémoire de l’association
Renouveler sa gouvernance ne veut pas dire tout effacer. Il est aussi important de conserver dans la gouvernance des profils qui incarnent l’ADN fondateur de l’association qui permettent de conserver un ancrage et de rester aligné avec la vision initiale dans les moments de croissance ou de turbulence.
En somme, un CA équilibré, c’est :
- Des compétences complémentaires à celles de l’équipe dirigeante
- Une capacité réelle à challenger, pas seulement à valider
- Une expertise sectorielle pertinente
- Un engagement dans la durée
- Un alignement avec la mission de l’association
Le binôme fondateur.ice / président.e : une spécificité du secteur
Les fondateurs.ices ne sont pas propriétaires des associations qu’ils et elles créent. Le modèle associatif instaure une tension particulière : statutairement, c’est la présidence de l’association qui contrôle l’organisation et en assume les décisions et les responsabilités, mais le principe de gestion désintéressée, constitutif de l’intérêt général, en restreint largement la rémunération. Les fondateurs choisissent souvent de prendre la direction générale de l’organisation, ce qui nécessite de changer de posture.
« La structure associative vous pousse à « lâcher le bébé », changer de position et à donner les clés de la stratégie à d’autres. C’est extrêmement compliqué. »
Dans ce contexte, la relation entre président.e et directeur.ice devient un enjeu majeur. Ce binôme est hautement stratégique … et fragile. Il nécessite de créer un climat de confiance, en clarifiant les rôles respectifs et en entretenant un dialogue fréquent, une routine de feedback explicite et une attention sincère au fait que chacun.e se sente légitime et à sa juste place.
Quelle place pour les financeurs et accompagnateurs ?
A l’instar d’Entreprendre&+, de plus en plus de partenaires financiers proposent également un accompagnement extra-financiers aux associations qu’ils soutiennent. La multiplication des espaces de réflexions peut alors créer des frictions avec la gouvernance.
Chez Entreprendre&+, il nous paraît indispensable d’expliciter le rôle et la posture des mentors auprès de la gouvernance et d’identifier clairement les sujets qui relèvent du CA. Le mentorat tel que nous le pratiquons est un accompagnement à 360° du dirigeant associatif, par des personnalités extérieures au secteur, lui permettant ainsi de prendre de la hauteur, en complément des réflexions stratégiques menées avec sa gouvernance.
